Pozytywny wizerunek firmy w Niemczech

Powrót

Negocjacje w niemieckich realiach

29/09/2020

Dzisiaj z nami Prof. Dr. Remigiusz Smolinski! W 2007 roku zainicjował The Negotiation Challenge jako pierwszy międzynarodowy konkurs negocjacyjny w Europie. Podczas studiów doktoranckich na HHL odwiedził Fletcher School of Law and Diplomacy Uniwersytetu Tufts oraz Harvard’s Program on Negotiation. Pracował również jako adiunkt w IESEG School of Management we Francji oraz jako pracownik naukowy na Aarhus University w Danii. W swojej karierze zawodowej budował i zarządzał rynkami europejskimi w mobile.de (eBay) oraz kierował zespołem odpowiedzialnym za napędzanie innowacji w Otto Group. Obecnie pracuje jako wiceprezes ds. rozwoju biznesu i zarządzania innowacjami w firmie Comdirect. Jest także Honorowym Profesorem HHL Leipzig Graduate School of Management.
Link do live’a: zobacz teraz!

Kamil Pawlik: Witaj Remigiuszu!

Remigiusz Smolinski: Dzień dobry, dziękuję za zaproszenie!

Na początku zapytam jak to się stało, że ostatecznie znalazłeś się w Niemczech i tam rozwijasz swoją karierę?

Odpowiedź jest banalnie prosta – chyba byłem zbyt „cienki” na rynek polski. [śmiech] Kiedy po studiach zacząłem szukać pracy, odezwał się do mnie koncern medialny Bertelsmann, których jedna ze spółek-córek poszukiwała kogoś do wejścia na polski rynek. Miałem przyjemność być pierwszym pracownikiem w tym projekcie, co spowodowało, że poproszono mnie o przeprowadzkę do Warszawy i otwarcie biura (które znajdowało się przez jakiś czas w naszym wynajętym mieszkaniu). W momencie, kiedy przyszedł kryzys, przyszły też hiobowe wieści z centrali, że projekt zostanie zamykany i albo przeniesiemy się wszyscy do Niemiec, albo będziemy musieli się pożegnać. Zacząłem wówczas szukać pracy w Polsce i niestety niczego nie znalazłem. Teraz, kiedy myślę sobie o tamtych czasach, bardzo miło to wspominam. Z jednej strony było to potwierdzenie mojej słabości – rynek polski jest naprawdę dla wielkich twardzieli, a z drugiej strony nie byłem prawdopodobnie na tyle twardy, żeby sprostać konkurencji na tym rynku. Zaakceptowałem wówczas propozycję mojego szefa i przeprowadziliśmy się do pięknego miasta Gütersloh, gdzie spędziliśmy nasz pierwszy rok w Niemczech.
Jeśli chodzi natomiast o karierę akademicką, nie ukrywam, że zawsze było to jakimś moim marzeniem i planem, który niemalże skonkretyzował się w Polsce na mojej uczelni. Jeden z profesorów, u którego praktykowałem w trakcie studiów, zaproponował mi podjęcie studiów doktoranckich i cały czas kołatało się to gdzieś w mojej głowie. Jednak kiedy dostałem pracę przy otwieraniu nowej siedziby wspomnianego koncernu w Warszawie, stwierdziłem, że doktorat może poczekać. W pewnym momencie jednak, ta potrzeba i marzenie stało się na tyle silne, że postanowiłem wrócić na uczelnię. I tak to się zaczęło. Wylądowałem na uczelni, na której wcześniej byłem na stypendium. Zbiór przypadków doprowadził do tego, że przeszedłem dość długą drogę, poznałem wielu ciekawych ludzi, było mi również dane trochę podróżować i dzielić się swoją pasją na całym świecie. Podsumowując – jednak czasami warto być słabym. [śmiech] Ta słabość może doprowadzić nas w takie miejsca, do których nigdy byśmy się nie dostali, będąc twardzielami.

Oprócz negocjacji, Twoją specjalizacją jest także zarządzanie innowacjami – skąd takie dwie dziedziny, w których się specjalizujesz? Na czym polega zarządzanie innowacjami?

Wbrew pozorom, negocjacje i innowacje są bardzo do siebie zbliżone. Umiejętności w jednej i drugiej dziedzinie koncentrują się na dwóch lub trzech kluczowych zakresach. Pierwszy z nich to zrozumienie problemu. O co tak naprawdę chodzi mojemu partnerowi negocjacyjnemu czy klientowi, czym jest zainteresowany, jakie są jego potrzeby. Żeby wykazać się w tej dziedzinie, potrzebnych jest kilka cech. Pierwszą z nich jest umiejętność wczucia się w sytuację partnera (klienta), czyli jednym słowem empatia. Z drugiej strony pewne umiejętności analityczne, mianowicie umiejętność z 1 i 2 zrobienia 3, wyciągania wniosków z napotkanych problemów itd. Umiejętności te są na tyle uniwersalne, że znajdują zastosowanie w jednej i drugiej dziedzinie. Drugi aspekt, który jest obecny przy negocjacjach i innowacjach, to również wypracowywania rozwiązań, gdzie odchodzimy od analityki danego problemu, tylko zastanawiamy się, jak powinny wyglądać rozwiązania i jakie mamy opcje.
Mówiąc o zarządzaniu innowacjami, nie ma jednej uniwersalnej definicji, która zadowoliłaby naukowców. Innowacje to, najprościej mówiąc, takie pomysły, na których możemy zarabiać. Pomysły, które udaje nam się wdrożyć w biznesie i pobierać za to rentę innowatorską. Wiedząc już czym są innowacje, możemy przejść do zarządzania nimi. Jeśli chodzi o liczbę pomysłów i ich wdrożenie, jest ich nieograniczenie dużo. Pochodzą z wewnątrz i zewnątrz organizacji, czasem pojawiają się spontanicznie czy można je generować. Problem leży w tym, jak wybrać takie, na których chcemy się skupić. Innymi słowy – jak podjąć decyzje alokacyjne dotyczące naszych zasobów, które są oczywiście ograniczone przez kapitał czy chociażby ilość pracowników. Jak zalokować te zasoby, które mamy do dyspozycji, żeby wdrożyć te idee i pomysły, które są jak najbardziej efektywne? – trudność polega na tym, że 8/9 z 10 pomysłów, które spróbujemy wdrożyć, skończą się niepowodzeniem. Odpowiadając na pytanie, czym jest zarządzanie innowacjami – jest to zestaw metod, wyników badań czy pewnych narzędzi, które pozwalają ograniczyć poziom tych niepowodzeń, czyli uczynić proces monetaryzacji pomysłów jak najbardziej efektywnym.

Jakie cechy posiada dobry negocjator? Powiedziałeś już o empatii, ale czy są jeszcze inne konkretne cechy, które wykraczają poza ten zakres?

Oczywiście! To są właśnie te dwie pozostałe, o których wspomniałem między wierszami. Mianowicie analityka – bo, mimo wszystko, dobry negocjator musi być w stanie posortować preferencje i z przesłanek wyciągnąć wnioski oraz umiejętności kognitywistyczne. Jednak to też nie wystarcza, analitycy nie są dobrymi negocjatorami. Strona analityczna oczywiście jest potrzebna w procesie negocjacyjnym, żeby stworzyć bazę dla całego procesu negocjacyjnego. Tak naprawdę cała mądrość procesu negocjacyjnego polega na zastosowaniu empatii naprzemian z kreowaniem możliwości i opcji. Mądre negocjacje to takie, które uwzględniają preferencje obu stron i są kompatybilne z tym, co obie strony chcą osiągnąć.

Chciałbym teraz zapytać Cię o aspekt, który powoduje niezgodności wśród specjalistów. Część z nich mówi, że do negocjacji trzeba się przygotować (i to jest szkoła harwardzka), a inni, że ważniejszy od przygotowania jest czynnik psychologiczny (szkoła psychologiczna). Który aspekt, z Twojego punktu widzenia, jest najważniejszy?

To jest bardzo dobre pytanie, jednak odpowiedź jest dość złożona. Trudno mi sobie wyobrazić proces negocjacyjny, zakończony sukcesem, który został przeprowadzony bez odpowiedniego przygotowania. Tak samo ciężko jest wyobrazić sobie dobrych negocjatorów, którzy przed partnerem negocjacyjnym, odczytują z kartki to, co sobie wcześniej przygotowali. Mądrzy i doświadczeni negocjatorzy, to tacy, którzy potrafią połączyć jedno i drugie, wiedząc, że połowa sukcesu (o ile nie więcej) leży w przygotowaniu. Właśnie podczas przygotowania, stosujemy całą analitykę, żeby zdiagnozować najpierw nasze preferencje, a następnie potencjalnych klientów.
Jest to element negocjacyjny, który w dużej mierze decyduje o sukcesie końcowym. Tak samo strona psychologiczna. Musi być uwzględniona w procesie negocjacyjnym, ponieważ mądre rezultaty, to takie, które także uwzględniają naszą stronę.

Przygotowanie, jak wspomnieliśmy, jest kluczowym elementem procesu negocjacyjnego. Jak się dobrze przygotować?

Zaczynamy od tego, co tak naprawdę chcemy osiągnąć. Pytanie wydaje się banalne, jednak nie zawsze takie jest. W komercyjnych negocjacjach, w których czasami doradzam, jest kilka takich „zwyczajowych podejrzanych”. Część zakresów negocjacyjnych można przewidzieć, ale nie wszystkie. Jednak od tego trzeba zacząć – co chcemy osiągnąć, co musimy wynegocjować i gdzie chcemy znaleźć się w tych wymiarach negocjacyjnych.
Druga rzecz, niemal równie ważna to, które z tych wymiarów są dla nas ważniejsze niż inne. Jest to o tyle kluczowe, że różnica w hierarchii wartości i naszych preferencjach jest jakby zaproszeniem do wykreowania wartości. Wartość w negocjacjach powstaje m.in. poprzez: wymianę w aspektach, które są dla nas relatywnie mniej ważne, na korzyść takich, które są dla nas ważniejsze. To jest wstęp do odkrywania i oferowania rozwiązań, które mogą być dobre dla mnie i mojego partnera negocjacyjnego. Jest oczywiście jeszcze kilka innych aspektów, jak przygotowanie odpowiedniej narracji, wstępne wykreowanie opcji, audyt informacyjny – jest tego sporo, natomiast najważniejsze dwie pozycje to, co chcemy negocjować i jak ważne są dla nas wymiary, które uda nam się w tym zakresie zdefiniować.

Miałeś okazję doświadczyć pobytu w Danii, Francji, USA, Anglii i w Niemczech ostatecznie. Jakie są różnice kulturowe w podejściu do negocjacji?

Juz od ok. 30 lat wiadomo, poprzez różnego rodzaju badania naukowe, że sposób negocjowania w innych kulturach różni się, czasem nawet diametralnie. Podobnie jest między Polską a Niemcami, jednak istnieją tutaj dwa ważne czynniki. Różnice w przypadku naszego kręgu kulturowego (germańskiego i słowiańskiego) są bardzo małe i to jest paradoks, że duże różnice kulturowe zazwyczaj nie tworzą problemu w dzisiejszym świecie. W ubiegłym roku dużo pracowałem w Chinach i miałem do czynienia z naszym chińskim team’em i partnerami, którzy w 100% byli Chińczykami. Będąc outsiderem miałem tę komfortową sytuację, że wiele niedociągnięć po prostu mi wybaczano, bo nie miałem prawa wiedzieć, jak negocjować jak Chińczyk. Podobnie jest w innych kontekstach, kiedy różnice kulturowe są bardzo duże np. Zachód – Azja, Zachód – kraje arabskie, Azja – Afryka itd. Tam od początku wiadomo, że twoja kultura jest inna od mojej i niejako tam pewne „zgrzyty” są wbudowane w proces i o tym od początku wiadomo.
Problem pojawia się w kontekście krajów zbliżonych kulturowo np. poprzez wspólną historię Polska – Niemcy. W przypadku takich krajów nie oczekujemy różnic i to jest nasz duży błąd. Nawet minimalne zgrzyty prowadzą do eskalacji problemów. Doświadczyłem wiele razy takich sytuacji w swojej karierze negocjacyjnej i wiele razy zostałem proszony, żeby pomagać właśnie w tych sytuacjach. Podsumowując – różnice kulturowe istnieją, głównie przy podejmowaniu decyzji czy w kontekście ogólnobiznesowym i różnice te przekładają się na styl negocjacyjny.

Co my, jako Polacy, powinniśmy wiedzieć, przygotowując się na ewentualne negocjacje z niemieckim partnerem? Na jakie aspekty musimy zwrócić uwagę, żeby negocjacje były jak najbardziej efektywne?

To, co mnie najbardziej rzuciło się w oczy we wspomnianym obszarze kulturowym negocjacji, to brutalna koncentracja Niemców na stronę racjonalno-liczbową procesów negocjacyjnych. We wszystkich procesach negocjacyjnych, w których uczestniczyłem, w kontekście Polsko-Niemieckich relacji biznesowych, Niemcy mają bardzo mało sentymentów, jeśli chodzi o wybór partnera czy konkretnej opcji biznesowej. W większości przypadków bardzo łatwo można przekonać ich liczbami. Po stronie naszych rodaków, często duma, emocje i ego, biorą górę nad racją. Wydaje mi się, że na podstawie tego, co doświadczyłem do tej pory, właśnie te cechy określiłbym jako największy zgrzyt czy też niekompatybilność w Polsko-Niemieckich procesach negocjacyjnych.

W trakcie negocjacji, często pojawia się impas, który blokuje obie strony i całe negocjacje. Co w takich momentach powinniśmy zrobić? Czy powinniśmy wyjść z inicjatywą czy jej oczekiwać? Jakie jest prawidłowe rozwiązanie takiej sytuacji?

Wprowadzenie nowej osoby, kogoś z zewnątrz do negocjacji, podnosi prawdopodobieństwo osiągnięcia rozwiązania. To dlatego, że jeśli dochodzimy do impasu, należy zastanowić się, co jest jego źródłem. Zazwyczaj źródłem impasu jest – nasze ego. W momencie kiedy te same osoby pozostaną przy stole negocjacyjnym, iluzoryczne jest wierzyć w to, że ego nagle zniknie i jedna ze stron zdecyduje się wycofać. W celu pokonania impasu, zwykle najlepiej jest przekazać negocjacje w ręce kogoś, kto nie był do tej pory zaangażowany w dotychczasowy proces.

Remigiuszu, podsumowując, serdecznie Ci dziękuję za rozmowę i dużą dawkę wiedzy o negocjacjach!

Ja również dziękuję!

Remigiusz Smolinski

Email

Zobacz także

PIXEL KAFFEE – jak to się zaczęło?

Jak odpowiadać na negatywne opinie w sieci?

Pozytywny wizerunek firmy w Niemczech